Befindest du dich gerade selbst im SAP Projekt Dschungel und möchtest den damit einhergehenden Wandel sinnhaft und nachhaltig vorantreiben? Dann könnte das SAP Change Basecamp genau das richtige für dich sein, um dir praktische Orientierungshilfen für deinen Projektalltag als Change Manager:in anzueignen. Wie eignet man sich die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten beim Thema OCM an? Gerne möchten wir dich in diesem Artikel daran teilhaben lassen, wie das SAP Change Basecamp entstanden ist, was wir auf dem Weg bereits erlebt haben und welche spannenden Etappen noch vor uns liegen. Wollen wir los? ... View more

Am, 19. September fand der SAP Enable Now Roundtable in Berlin statt. Unsere Community-Kaffee-Ecke war dort zu Besuch und schaltete sich virtuell dazu. Mike Fritz, Host des Roundtables gab dabei einen Input, wie die Integration von SAP Enable Now und SAP Cloud ALM sicherstellt, dass Transformationsprojekte und die Erstellung von Hilfeinhalten und Dokumentation synchronisiert sind. Die Integration ermöglicht eine zielgerichtete und effiziente Aktualisierung von Trainingsinhalten bei Prozessänderungen. Hier die Zusammenfassung des Inputs und der Diskussion. ... View more

Dieser Beitrag stammt aus dem Buch KI-Revolution der Arbeitswelt und schildert Use Cases, Beispiele und Tips rund um generative Künstliche Intelligenz im Corporate Learning ... View more

Hier finden Sie Updates zu SAP Enable Now im Jahr 2024 mit einer kurzen Beschreibung. Auch habe ich von unserer letzten Veranstaltung neue Kundenberichte zusammengefasst. Wir freuen uns über Ihr Feedback.  ... View more

Am 18.7. diskutierten wir in der SAP Training und Change Kaffee-Ecke über Widerstände bei organisatorischen Veränderungen. Prof. Dr. Jürgen Radel von der HTW Berlin leitete das Thema ein und beantwortete Fragen wie: Wann verändern sich Menschen und wie kann man nachhaltigen Wandel herbeiführen? Check-in und erste Diskussion Wir begannen mit der Frage: "Was war der letzte Widerstand gegen eine Veränderung, den Du gespürt hast und was könnten Gründe dafür sein?" Antworten reichten von "Kurzarbeit trotz hoher Arbeitslast" bis "Last Moment of Widerstand: Fiori NEIN!". Im Anschluss startete Prof. Radel mit seinem Impuls. Intro: Lust oder Schmerz - Wann verändern sich Menschen? Laut Jürgen Radel verändern sich Menschen entweder aus Lust oder Schmerz. Ein anschauliches Beispiel nannte er aus den Anfängen der Pandemie und der Frage, ob Studierende bei Online-Vorlesungen gezwungen werden sollten, ihre Kameras einzuschalten – eine Veränderung, die sofort starken Widerstand hervorgerufen hat und massiven Stress bedeutete. Widerstand als solcher ist für Jürgen zunächst positiv, da es sich um Energie handelt, die aber nur in eine andere Richtung geht als geplant / gewünscht. Jürgen ist der Ansicht, dass im Kontext “Change managen” zwei Probleme zu berücksichtigen sind: Offensichtlich läuft es im Moment nicht so gut oder nicht mehr gut, deswegen gibt es einen Change. Das zweite Problem ist, dass betroffene Personen nicht das gewünschte veränderte Verhalten zeigen, so dass sie gemanagt werden müssen. Dies wiederum führt zu Widerständen, denn im Zweifel will verändert werden Eine weitere Frage, die Jürgen in diesem Kontext in den Raum warf, war, ab wann Managen Manipulation ist und ob Manipulation schlecht ist sowie die Frage, was Manipulation von Projektmanagement unterscheidet. Jürgen meinte, dass es mindestens drei Hauptprobleme gibt, die Widerstand in Organisationen auslösen: Sprung nach vorne Zustimmung als Illusion Individuen sind irrelevant – der Bedeutungsverlust des Individuums   Problem: Sprung nach vorne Veränderungsprojekte konzentrieren sich oft zu sehr auf die Zukunft und schneiden die Vergangenheit abrupt ab oder werden diese als negativ. Dies führt zu einem emotionalen Ungleichgewicht, da Menschen keine Gelegenheit haben, sich von alten Praktiken (z. B. Excel vs. ERP) zu verabschieden. In Changeprojekten bzw. -prozessen steht immer die Zukunft, die Vision im Vordergrund. Ein wesentlicher Aspekt des erfolgreichen Change Managements ist es, genug Zeit für das Loslassen, den Übergang und die emotionale Übergangsphase zu investieren. Methoden wie das Verwenden von Ritualen und das Würdigen und Abschließen vergangener Prozesse können hier hilfreich sein.   Problem: Zustimmung als Illusion Auch wenn scheinbar alle Beteiligten zustimmen, kann dies eine Illusion sein. Jürgen betonte, wie “trainiert” wir als Mitarbeitende im Kontext von Hierarchien und Zwischentönen sind. Oft werden Annahmen und Fantasien seiner Ansicht nach nicht hinterfragt und dementsprechend nicht aufgeklärt. Jürgen Radel ging auf den Begriff "Violent Politeness" (“gewaltsame Freundlichkeit”) ein – darunter ist zu verstehen, dass die die wahre Haltung der Beteiligten oft im Verborgenen bleibt.. Violent Politeness ist, wenn man aus Angst, z. B. davor unhöflich zu erscheinen, wichtige Dinge nicht anspricht und dadurch größere Probleme verursacht. Eine Form von "Violent Politeness" ist die Immunität: Beteiligte sind vermeintlich dem Change gegenüber offen eingestellt und unterstützen ihn (und glauben das auch selber), sind aber immun gegenüber der Veränderung, da sie Commitments haben, die dazu konträr laufen -sogenannte versteckte Competing Commitments. Ein weiterer Punkt, den Jürgen Radel in dem Kontext nannte sind sog. Seitenwetten. Diese sind Zusagen, die Beteiligte woanders gemacht haben und die dazu führen, dass sie ein Vorhaben nicht unterstützen – hier ist die Aufgabe, diese Verpflichtungen zu erkennen. Eine weitere Form von "Violent Politeness" ist die Organisational Silence - erlernte Hilflosigkeit (“es macht keinen Sinn, etwas zu sagen, da sich eh nichts ändert”), so dass die Organisation passiv wird. Das führt dazu, dass diese Beteiligten still sind und kein Feedback geben. Ein Grund dafür ist, laut Jürgen Radel, ein in Organisationen nicht aussprechbares Thema der inkompetenten Führungskräfte, die Vorhaben entscheiden.    Problem: Individuen sind irrelevant – Der Bedeutungsverlust des Individuums Zunächst ging Jürgen Radel auf das Modell PRO ein: Person, Rolle und Organisation. Gemäß Jürgen ist das Individuum im ersten Moment in der Organisation irrelevant - entscheidend ist die Rolle, die es einnimmt und über die das Individuum eine Verbindung zur Organisation bekommt. Diese Rollen geben Halt, sind jedoch ein Fantasienkonstrukt und mit entsprechender Erwartungshaltung vom Rolleninhaber und der Organisation an die Rolle verbunden. Im unwahrscheinlichen Idealfall ist die Erwartungshaltung von beiden Seiten deckungsgleich. Wenn Rollen übertragen bzw. Rollen angenommen werden, kann viel Intransparenz und Raum für Interpretation eröffnet werden. Jürgen ging zudem darauf ein, was passiert, wenn die Organisation größer wird: die Rolle wird kleiner und irrelevanter. Wenn z. B. neue Prozesse eingeführt werden in IT-Projekten und Prozesse definiert werden, führt dies zu mehr Transparenz. Transparenz geht einher mit einer besseren Nachverfolgbarkeit und Messbarkeit von Aktivitäten. In Veränderungsprozessen sind die Individuen in sog. Zonen unterwegs: Comfort Zone (“Rauskommen ist ganz ok”), irgendwann fängt die Discomfort Zone an (“da habe ich nicht für unterschrieben”), Panik Zone (Entscheidungen sind risikoavers und kurzfristig orientiert). Das Leiden des Individuums an der Organisation Der Wandel bringt oft Anpassungsstörungen mit sich. Organisationen müssen daher Mechanismen entwickeln, um Personen mit Anpassungsstörungen zu unterstützen. Jürgen Radel wies auf die wachsende Notwendigkeit professioneller Begleitung hin, besonders im Hinblick auf die steigende Anzahl psychischer Belastungen (siehe auch Jonathan Haidt – Anxious Generation (https://jonathanhaidt.com/anxious-generation/). Zudem ging Jürgen Radel darauf ein, dass dauernde Veränderung bzw. Dauerreiz nicht empfehlenswert ist, da die Betroffenen auch Zeit zum Heilen bzw. für eine Balance brauchen. Wie können wir mit Widerständen umgehen? Eine Empfehlung, wie der Wandel unterstützt werden kann, ist, Schlüsselpositionen zu identifizieren: wer sind die wichtigen Player mit Wissen, das schwer zu vermitteln ist und diese Personen individuell zu unterstützen. Gegebenfalls auch darin zu unterstützen, Seitenwetten zu bedienen, um Stress zu mindern. Darüber hinaus gilt es, Betroffene zu Beteiligten zu machen, wobei sich oft die Frage stellt, WIE. Jürgen sprach in dem Kontext von Struktur geben, um Stress zu mindern. Strukturgebung bietet den nötigen Halt und reduziert Stress in unsicheren Zeiten. Rituale und routinemäßige Meetings können ein Gefühl der Stabilität vermitteln. Jürgen Radel verwendet hier die Metapher der "gewaltlosen Struktur" – ein Balanceakt zwischen Führung und Kontrolle. Die Herausforderung besteht darin, die Rollen so zu gestalten, dass sie sich mit den Bedürfnissen und Erwartungen der Organisation decken, ohne das Individuum emotional zu destabilisieren. Als ultimo ratio erwähnte Jürgen Radel die Trennungskultur, wobei dabei immer zu klären ist, ob es um das Wollen oder können geht. Fehlendes Können kann man unterstützen, bei fehlendem Wollen sollte man die Trennung reflektieren. Diskussion rund um Widerstände Im Anschluss an den Impuls entstand eine rege Diskussion mit unterschiedlichsten Hinweisen und Ideen gerade auf die Frage hin, wie die Teilnehmenden mit Widerständen umgehen: “Mir fällt dazu spontan der Ausruf eines ehemaligen Kollegen ein: "Oh Mann. Als ob wir hier nicht schon genug Veränderungen hätten. Jetzt gibt's auch noch 'ne neue Kaffeesorte. Können sie nicht wenigstens so eine Kleinigkeit mal unverändert lassen." In dem Zusammenhang wurde gerade Free Seeting, Scrum & DevOps und Open Office eingeführt. Plus diverse Org-Änderungen. Das der GF dann wirklich dafür sorgte, dass es vorübergehend wieder die alte Kaffeesorte gab, fand ich einen guten Schachzug.” Change Readiness Analyse oder Impact Analyse sind Instrumente, in denen ich Widerstände erfassen und analysieren kann. Diese sollten eigentlich immer durchgeführt werden. Nicht zu sehr auf eine Gruppe konzentrieren, globale, übergreifende Change Readiness Analyse (beinhaltet Stakeholderanalyse) - dauerhaftes Stakeholdermanagement folgt daraus, mit der Analyse ist es nicht getan - etwas aus der Flugperspektive betrachten Systeme erhalten sich erst einmal selbst und lassen sich von extern allenfalls - mit viel systemischem Know-How, Empathie und Fingerspitzengefühl "zärtlich verstören", plus: in der Auftragsklärung sind Hypothesen über die guten Gründe der "Geschickten" extrem wichtig, weil diese genau diese Steine in den Weg legen können Bei uns gab es einmal eine "Supervision" mit "Brüllt doch mal soviel ihr wollt, lasst es raus" Zum Thema Widerstände gab es auch die Meinung, dass die meisten Fehler bereits lange vor einem Change/Projektstart. Die Grundlagen für einen Changen werden oftmals vernachlässigt und  passieren und das "Fundament" nicht gebaut wird. Dazu gehören eine umfangreiche und wertige Stakeholder-Analyse, Sponsor-Onboarding und Coaching, richtiges Kick-Off (meist werden falsche Personen eingeladen und die richtigen gar nicht - erster großer Fehler), Visionserstellung (motiviert mich, erzählt mir ein Bild der Zukunft) und viele andere Dinge. Die Grundlagen für Widerstände werden also weit, weit vor dem eigentlichen Projekt gelegt. Ein weiterer Fehler ist, dass sich super erfahrene Projektmanager nicht eingestehen, dass sie eben nicht unbedingt super erfahrene Change Practitioner sind. Auftragsklärung sollte immer auch potentielle Widerstände abklopfen sowie die Frage, was will mein Auftraggeber? Ist es eine  Alibi Veranstaltung - wer ist wirklich mein Auftraggeber Was hilft zur Trauerbewältigung? Vergangenes verabschieden: nicht in "Früher war alles besser" verfallen, Aufschreiben, was sie toll fanden in eine Box und packen zur Verabschiedung. Literaturhinweise und weiterführende Links Podcast mit Prof. Dr. Jürgen Radel zum Thema Widerstand https://podcast.opensap.info/education-newscast/2024/02/12/enc285-widerstand-gegenuber-veranderungen-erkennen-erklaren-und-angehen-mit-prof-dr-jurgen-radel/  Proxyprobleme: https://youtu.be/31ogvMW4gnw Wer das SAP Training and Adoption Forum verpasst hat, findet die umfangreiche Summary inklusive aller Recordings und Slides hier https://community.sap.com/t5/sap-training-and-change-management/r%C3%BCckblick-auf-das-sap-training-und-change-forum-2024-mit-aufnahmen-folien/ba-p/13745905 Wir danken allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern für die lebhafte Diskussion und freuen uns auf die nächste SAP Training und Change Kaffee Ecke. Zur Anmeldung geht es hier https://events.sap.com/de/sap-change-training/de/home      ... View more

Anbei der Rückblick auf das SAP Training und Change Forum 2024. Durchstöbert die Zusammenfassungen der Sessions, Erkenntnisse von Experten und relevante Ressourcen. Mit Einblicken aus dem Profisport und digitaler Fitness und dem Fokus auf Lernen gibt es ganz neue Perspektiven.  ... View more

Der Blogbeitrag beschreibt die Bedeutung der künstlichen Intelligenz und wie deren Implementierung ein Erfolg werden kann. Dabei geht es um eine Adaption und Transformation, die über eine reine technologische Sichtweise hinausgeht. Wichtig sind unter anderem eine umfassende Akzeptanz und Produktivität von digitalen Werkzeugen. Dafür sollten die Wünsche und Bedürfnisse verschiedener Interessengruppen berücksichtigt werden, und zwar vom Management über die IT bis hin zu den Nutzern und Nutzerinnen. Verschiedene Methoden und Modelle können hierbei als Leitfaden dienen.  ... View more

Insbesondere große SAP-Projekten bringen Herausforderungen mit sich, wie z. B. die Skalierung und die Einbindung vieler Beteiligter. Um Commitment und Wissensaufbau in der Organisation flächendeckend zu gestalten, sind Change Agent Netzwerke eine der Optionen. In Vertretung für Sarah Leu stellten Tabea Mächtel und Gabor Thews ihre Erfahrungen als erfahrene SAP OCM Berater in unserer SAP Change und Training Kaffee-Ecke am 16. Juni 2024 vor. Bevor wir in das Thema eigestiegen sind, wollten wir zunächst wissen, welche Rollen die Teilnehmenden der Kaffee-Ecke in ihren Unternehmen haben. Von Change Management Berater über Produktmanager sowie Digitial Transformation Manager waren unterschiedliche Berufe vertreten. Anschließend wollten wir wissen, welche Berührungspunkte die Teilnehmenden bisher mit Change Agent Netzwerken hatten. Dadurch kam hervor, dass die Kaffee-Ecken-Teilnehmenden bereits vielfältige Erfahrungen mit dem Thema hatten. Nachfolgend die Antworten:  Die Themen von Tabea und Gabor waren: Rolle von Change Agent Netzwerken ins Transformationsprojekten Aufbau und Verankerungen von Change Agent Netzwerken Lessons Learned aus SAP-Projekten    Rolle von Change Agent Netzwerken in Transformationsprojekten Bevor wir ins Thema richtig eingestiegen sind, wurde als Grundlage der Begriff des Change Managements definiert und erklärt. Im Change Management steht der Mensch im Mittelpunkt einer Business Transformation. Das nachfolgende Schaubild stellt dar, wie er dabei im Kontext von Daten, Prozessen und vom System selbst betroffen ist. Der Mensch kann dabei Teil des Projekts sein, außerhalb davon betroffen sein oder auch in der Organisation als Anwender. Meist stellt das Change Management in einem Unternehmen nur ein kleines Team dar. Das bringt die Herausforderung mit sich, Mitarbeitende eines Unternehmens im Rahmen einer Transformation abzuholen und entlang der Reise zu begleiten. Es ist wichtig, dass es Personen gibt, die motiviert und bereit sind, die Veränderung und das Change Management zu unterstützen und dadurch auch die Transformation in der Organisation zu treiben. Diese Personen werden in der Regel Change Agents bezeichnet. Es handelt sich hierbei nicht zwangsläufig um den hierarchisch zugeordneten Manager, sondern bestenfalls um eine neutrale Person außerhalb des Projekts, die somit keinen wirklichen Informationsvorsprung hat. Change Agents haben von Region zu Region unterschiedliche Skills. Des Weiteren ist die Unternehmenskultur sowie länderspezifische Kultur aufgrund von anderen kulturellen Anforderungen zu beachten. Ein Change Agent sollte Moderationsfähigkeiten, Empathie, viel Engagement und eine IT-Affinität mitbringen sowie sich leicht in neue Systeme/Technologien einarbeiten. Die nachfolgende Folie fasst nochmal die Fähigkeiten, die ein Change Agent mitbringen sollte, zusammen: Change Agents begeben sich mit dem Projektteam der Transformation entlang aller Phasen auf eine Reise, wodurch sie bereits früh am Anfang des Projektes involviert sein sollten. Dabei gibt es unterschiedliche Aufgaben, die anhand der SAP Activate Methode unterteilt werden: Prepare-Phase: Zum Projektbeginn unterstützen die Change Agents das Gesamtbild des Projekts in die Organisation zu tragen. Hierfür nutzen sie die Vision und den Business Case, die gemeinsam mit dem Projektteam definiert wurden sowie Kommunikations-Pakete und Intranet-Seiten, die vom OCM-Team aufgebaut wurden, um die Informationen an Kolleginnen und Kollegen innerhalb der Organisation weiterzutragen. Da es sich bei der Transformation meist um globale Projekte handelt, ist es ebenfalls Aufgabe eines Change Agents, die Inhalte in die jeweiligen Sprachen zu übersetzen bzw. in deren Intranet und Medienformate zu lokalisieren. Explore-Phase: In dieser Phase weiß das Projektteam, was sie als Lösung implementieren und initiieren möchten und hat dementsprechend ein fertiges Lösungsdesign. Die Change Agents erhalten einen Wissensvorstand mithilfe eines Einblicks in die zukünftige Lösung, um sich auf Basis dieses Verständnisses in die lokale Organisation hineinzudenken und Bedenken, die möglicherweise auftauchen, zu adressieren. In vielen SAP-Projekten gibt es womöglich auch Ängste, die bei den einzelnen Mitarbeitenden auftreten können, wie bspw. „Ist mein zukünftiger Job durch eine Automatisierung überhaupt noch relevant?“. Wichtig dabei ist die Ängste zu verstehen und dafür Verständnis entgegenzubringen. Realize-Phase: Gemeinsam mit dem Leadership-Team mitigieren die Change Agents die Herausforderungen, die möglicherweise in den einzelnen Bestandteilen der Organisation auftreten können und heben zudem Vorteile hervor, die sich durch das IT-Implementierungsprojekt ergeben. In der Praxis treten häufig diese Art von Duetts auf, die bspw. aus einem Managing Director für das Land Brasilien und einem lokalen Change Agent bestehen. Am Ende der Phase existiert ein sehr gutes Fundament, um mit den Schulungen zu beginnen. Mit diesen Aktivitäten soll vermieden werden, dass es in innerhalb der Trainingsphase (Deploy-Phase) zu großen Diskussionen zu bspw. Prozessentscheidungen etc. kommt. Deploy-Phase: Der Change Agent wird vom Change Management als globales Team unterstützt, indem er darüber informiert wird, welches Lernangebot es gibt und was der zeitliche Aufwand dafür ist. Anschließend werden diese Informationen an die zukünftigen Anwender:innen der neuen Lösung weitergetragen, damit sie die Chance haben, ein möglichst gut passendes Trainingsangebot wahrnehmen zu können. Genauso adressiert das Change Agent Netzwerk Themen an das OCM-Team, die es möglicherweise gar nicht mitbekommt. Als Beispiel wurden hier Branchen wie Öl- und Gasplattformen genannt, wo vermehrt unübliche Arbeitszeiten existieren oder auch Phasen, in denen Mitarbeitende länger freigestellt sind. Run-Phase: In dieser Phase ist der Change Agent auf der Arbeitsebene der bzw. die erste Ansprechpartner:in für die Kolleg:innen bei verbleibenden Fragen.    Aufbau und Verankerungen von Change Agent Netzwerken Change Agents sind ein Teil von einem größeren Netzwerk. Es gibt das Projektmanagement Team und Change Team, welches das gesamte Change Netzwerk koordiniert und steuert. Zudem gibt es die Ebene Länderkoordinatoren, die auf Landesebene die Change-Aktivitäten zentral steuern – über die Prozessbereiche hinaus bis hin zu den Anwender:innen. Gabors persönliche Erfahrung ist, dass ein Change Agent ca. 150 Personen betreuen kann. Der Agent vertritt dabei diese Rolle für eine Organisation/Bereich wie bspw. Finanzen, Warehousemanagement oder Stammdatenhaltung. Um ein Change Netwerk aufzubauen, gibt es vier wesentliche Schritte: Schritt: Auf Basis der Kriterien in Unterstützung des Team Managers wird eine Person für die Rolle des Change Agents identifiziert. Schritt: Im Rahmen der Nominierung werden die Change Agents bekanntgegeben und vom OCM-Team kontaktiert. Schritt: Die Change Agents werden zum Kick-off eingeladen. Zudem werden sie dabei unterstützt die Rolle des Change Agents zu verstehen. Schritt: Es erfolgt eine Unterstützung und Begleitung der Change Agents entlang der gesamten Reise durch das OCM-Team. Es stellt sich jedoch die Frage: Wie wird das Ganze in den Unternehmensstrukturen verankert? Hierfür ist das OCM-Team sehr relevant. Das ist der zentrale Ansprechpartner, aber auch sozusagen der Lieferant für bestimmte Kommunikationspakete und Kommunikationsthemen. Die Change Agents stehen zudem ständig mit den Kolleg:innen im Unternehmen im Kontakt und sammeln auch informelle Informationen und Rückmeldungen ein, die sie entsprechend weitergeben. Es lohnt sich aber auch formelle Strukturen aufzubauen, um das Netzwerk zu verankern und kontinuierlich Feedback oder Informationen über mögliche Risiken, Blockaden oder aber auch positive Rückmeldungen an das Change-Team weiterzugeben. Zudem ist der direkte Draht zum Management wichtig. Besonders wenn wir davon ausgehen, dass es sich um Kolleg:innen handelt, die Change Agents sind, um ebenfalls formelle als auch informelle Informationen einzusammeln. Das OCM-Team liefert die projekt- und bereichsspezifischen Informationen sowie die wichtigsten Kernbotschaften. Es handelt sich hierbei um Informationen, die sich je nach Zielgruppe unterscheiden. Zudem können Change Agents abgängig von Bedarf und Themen regelmäßig mit dem SAP-Kundenteam in Kontakt stehen und Feedback, Updates sowie mögliche Chancen austauschen. Anhand des folgenden Schaubild wird nochmal die Verankerung des Netzwerks im Unternehmen visuell zusammengefasst: „Nach dem Go-Live ist vor dem Go-Live“ – es ist davon auszugehen, dass durch z. B.  Releases oder neuen Innovationen wieder neue Projekte initiiert werden. Auch vor dem Hintergrund, dass Unternehmen von personeller Fluktuation betroffen sind, ist es sinnvoll, Inhalte und Informationen über bspw. SAP S/4HANA oder anderen Produkten festzuhalten und weiterzugeben. Das verdeutlicht erneut, wie relevant es ist, die Change Agents nach einem Go-Live im Unternehmen zu behalten und so die User Adoption voranzutreiben. Um die Verankerungen im Unternehmen nach dem Go-Live in den entsprechenden Strukturen sicherzustellen, gibt es den Change Hub. Er hat das Ziel, die Veränderung zu stärken und weiterzuführen, wenn weitere neue Veränderungen aufkommen. Es ist ebenfalls von zentraler Bedeutung, dass die User Adoption hochgehalten wird, indem durch den Change Hub das Bewusstsein, die Akzeptanz für die Veränderunge, das Enablement, Training, Empowerment und Commitment der Belegschaft gefördert werden. Zusammenfassend kann der Change Hub als eine Weiterführung des Change Agent Netzwerks verstanden werden, welcher jedoch stärker strukturell im Unternehmen verankert werden sollte, um eine nachhaltige Veränderung zu schaffen.   Lessons Learned aus SAP-Projekten Die Rolle des Key Users und des Change Agents sind nicht gleichzusetzen, aber lassen sich möglicherweise vereinbaren oder sogar verbinden. Den Austausch zwischen den Change Agents und Kolleg:innen außerhalb des Change Netzwerks ist gut durch Onsite-Treffen zu stärken und Verbindungen aufzubauen oder aufrecht zu erhalten. Das Nominierungsvorgehen für Change Agents ist neben den Kriterien und Fähigkeiten, die die Personen mitbringen sollten, von der Kultur und den Ressourcen des Unternehmens abhängig. Das Empowerment ist der grundlegende Baustein, damit das Change Agent Netzwerk überhaupt aktiv agieren kann. Sie erhalten dadurch die entsprechende Verantwortung bzw. ein gewisses Mandat. Die Vorteile eines Change Agents sind ein Motivator, weshalb es sich lohnt, diese klar herauszustellen.   Während und im Anschluss des Inputs hattem die Teilnehmenden noch Fragen und Anmerkungen. Frage: Wie ist der Change Agent üblicherweise in der Projektorganisation eingegliedert? Antwort: In vielen Projekten konnten wir sehen, dass Key User und Change Agents häufig gleichgesetzt werden. Jedoch ist der Change Agent idealerweise nicht jemand, der stark in der Projektorganisation eingegliedert ist und somit kein Key User ist. Hierzu kam die Anmerkung eines Teilnehmers, dass er der Meinung ist, dass das auch von großem Vorteil sei kann, wenn der Change Agent nah am Projekt ist und eine Mischung aus Keyuser und Change Agent darstellt. Oftmals ist das aufgrund der Ressourcenknappheit der Fall. Um eine Überlastung des Keyusers zu vermeiden, werden ihm nur die wesentlichen Tätigkeiten des Change Agents zugeordnet.   Frage: Wie verhält sich die Eingliederung eines Change Agents in einem z. B. agilen Set-up? Antwort: Das ist davon abhängig, wie Agilität im Unternehmenskontext gelebt wird und welche Rollen vergeben wurden. Eine Möglichkeit das zu organisieren wäre in einer Art Community of Practice, was von einem klassischen agilen Handbuch ausgeht. In agilen Methodiken gibt es zudem unterschiedliche Event, wie bspw. Retrospektive-Meetings (kurz: Retro-Meetings). Es wäre dienlich Change Agents bei diesen Events zu integrieren, um dort die Change Agent Rolle, wie wir sie bisher definiert haben, ausleben zu können.   Frage: Werden Change Agents aktuell auch bei Brownfield Migrationen oder nur bei Szenarien mit höhrem Change Impact eingesetzt? Antwort: Gabor berichtet, dass er zuletzt bei einem Projekt beteiligt war, bei dem der Kunde ein sehr hohes Maß an Standardisierung hatte. Sie haben sich in diesem Kontext insbesondere für den Change-Agent-Netzwerk-Ansatz entschieden, da bei diesem Projekt ein „Big Bang Rollout“ gemacht wurde. In diesem Fall werden effiziente Kommunikationswege benötigt, um in einem Unternehmen mit mehr als 100.000 Mitarbeitende zu kommunizieren.   Frage: Was sind die Anreize für Change Agents? Antwort:  Es gibt monetäre Anreize, Zertifikate, Qualifikationen, zusätzliche Urlaubstage oder andere Benefits, wie bspw. Massagen oder kostenlose Urlaube.   Frage: Was sind eure Erfahrungen beim Einsatz von Change Agents für mehrere Vorhaben, z. B. S4/HANA und SuccessFactors? Antwort: Gabor berichtet von einem Projekt, bei dem mehrere Produkte von SAP, auch u. a. S/4HANA und SuccessFactors in einem sehr kurzen Zeitraum gemeinsam implementiert wurden.  Das stellte nicht nur das Projektteams vor eine Herausforderung, sondern auch die zukünftigen Endanwender:innen.   Weitere Infos und Termine: Change Basecamp: 2-Tages-Workshop mit einer integrierten SAP S/4HANA Cloud Fallstudie ➡️ Zur Anmeldung SAP Training and Adoption Forum: Treffen der Community mit interaktiven Kundenvorträgen und inspirierenden Lightning Talks ➡️ Zur Anmeldung ... View more

What are SAP Enhance your SAP Cloud Application Services? This blogs shows how SAP customers can benefit from predefined and tailored service packages, managed by experienced teams for SAP S/4HANA private Cloud. ... View more

Der tägliche Betrieb von SAP-Private-Cloud-Landschaften erfordert Aufwand und Koordination. Strategische Geschäftsinitiativen rücken dabei schnell in den Hintergrund oder werden vernachlässigt. Um dies zu verhindern, bietet SAP Cloud Application Services oder kurz CAS an. Was dahinter steckt, erfahren Sie in diesem Blog. ... View more